對於”IDEO-創新的藝術”這一類如商業管理兼設計經驗談的書籍，通常我都會抱持著一種7:3的心態閱讀-亦及七分信任，三分懷疑的批判性角度去切入。這一經驗一方面來自於家人友人的建議與影響；另一方面此類書籍為了兜售自身的造神經驗，內容往往過於單一面向（比如關於滑鼠設計與蘋果神話）。為了要避免盲目樂觀思維的產生（Blind Optimism）故而採此策略。因此這本心得不是以寫書本的摘要進行，而是以類似評論的方式去撰寫，進而比較出公司與IDEO的同與不同、劣勢與優勢。
此書主要以IDEO的總經理:湯姆.凱利的視角去切入，從各項不同的專案執行經驗進而整理出公司創立的理念、設計執行方法以至於公司的管理實務，內容含蓋甚廣。IDEO原本只是一家位於加州帕羅奧多服飾店二樓、由創始人大衛凱利所成立的小型設計工作室，員工數十人不到。但是這家工作室繼承了加洲新創產業的精神與創始人的個人特質，發展出了它獨特的多元價值觀與以”創新”為主的設計服務模式，漸漸擴大為辦事處分佈全球、員工多達350人(以維基資料為主)的大型設計顧問公司。雖然跟如AECOM、AEDAS、日建設計等等設計鉅子相比仍有極大落差，但其新創的精神、經驗確實不得小覷。
IDEO的設計經驗，與其說是設計方法論，不如說是一種整體的環境培養方法；針對方法面向的程式邏輯反而相對較弱許多。如果循序漸進、由大至小的去重新解析組構本書的經驗，我認為可以分類為: 1. 公司的環境與人才組成 2.方案的執行方法 3.實務挑戰與展望未來的。以上不依書本章節分類，而是以個人消化整理後排序而成。第一大項主要以IDEO徵才時的準則與硬體環境的營造去討論。第二大項則是書中最具體的方法-關於他們接受專案時的設計操作。第三大項則屬於總經理湯姆.凱利他以公司操作專案的經驗，去分享常遇到的問題與解決之道。
首先是關於第一大項: 公司的環境與人才組成。IDEO是一家以團隊工作為主的公司。相較於一般設計公司以專案設計師/經裡為核心的模式，IDEO的組合更像是學校的STUDIO(也許與大衛凱利的學校生涯有關)。公司會給予最好的人才去選擇自己的工作室成員，同時工作室成員自身也擁有一定權力去選擇他們所認同的主管-雷同於學校畢業設計指導的模式-在彼此互有好感的前提下去激發最大的設計能量。而這些工作室的規模為10~20人不等，之後會再被區分為小型團隊，同時也可依照專案大小重組。硬體的空間是開放的，重點在於打破職稱層級並且重視溝通，同時便於取得各種材料來做設計討論(比方材料箱、模型料與玩具等等)-這樣的硬體環境搭配上好的公司氛圍，即為書中所說的”創意溫室”。而公司的人才組成也非常多元-從設計、建築以至工程等各方面背景的人員比比皆是。書中提及有趣的團隊組成-包含有遠見者、矛盾解決專家、打破舊習者、把脈者、工匠、技術專家、企業家、多面手等八大分類，各有不同的技能與特質。
而關於第二大項: 方案的執行方法，這部份可說是本書的精華。IDEO的設計核心，來自於有效率的討論，並快速的執行。首先是”深化主題”:這部份有點像是確認設計的核心議題所在。前提是必須認知到”以人為本”的設計精神-考量客戶所面臨到的麻煩、知悉他們所關心的問題後，再一次跳脫並自主研討一次問題核心-一方面這是為了不被客戶的窠臼所束縛，二是為了能看得更遠一些-新鮮的提問者總是意外的精明。第二點是定出一些基本討論規則，以避免離題:如大膽的創意、循序漸進、”老闆走開”等等。這在大家起步討論時或開會狂熱時會起到抑制、助燃的作用。第三者是計算創意量:書中提供了具體數字-開會以一小時上下為佳，同時點子也大概以100個為最佳值。請注意這邊所提的點子，僅僅只是在便利貼上的創意發想，而非具體的草圖。這樣子的便利貼點子就如同是會議的熱身活動，不論是多麼天馬行空的點子都能被置入，之後才會開始篩選。第四者是”跳躍”與”建設”:”跳躍”即為”換位思考，是在討論陷入瓶頸時的對策；”建設”則為延續已有基礎繼續討論。須注意這兩者的應用，否則將陷入無限迴圈。第五點是關於會議點子的記錄方式-作為設計人都知道設計是多維的，文字說明是一維的。即使是同樣文字卻可能導致不同的偏差結果-也因此當初步的便利貼點子通過適度篩選後，須透過如草圖、草模、照片、示意圖等等去記錄，以確認方向的一致，同時也能給予設計師與客戶更強的回饋。IDEO是去除個人英雄主義的公司-即使是老闆亦同，也因此在討論時要避免主管率先發言、輪流發言、專家一言堂、否定性建議等等。
關於書中的第三大項: 實務挑戰與展望未來的展望，實務挑戰部份所指的是IDEO運作的實務細節。比方說是將”時間”具象化-讓毫無生氣的DEADLINE日期，變成更有遊戲性的”火熱的紅色一月”、”水藍的深化二月”等等。同時也提出了各種的員工獎勵制度以及評核方法-與其說是如KPI般、以”不偷懶淘汰制”的負向操作，不如說是鼓勵員工的激勵方法。還有關於創意、創造力的網羅方法，公司強調”觀察入微”、”實地操作”等等的野戰守則，而非紙上談兵的做法。展望未來的部份，這邊所指的是該公司對於經營上提出的未來展望。包含他們對於概念產品、概念車以及未來體驗的切入，以及未來的十年計畫。
透過閱讀此書後，可發現目前玄武設計公司的發展藍圖，有多方借鏡於IDEO公司的營運理念。舉凡十年計畫、組織調整與設計的操作，皆與IDEO類似。然而如本文之首段所提及，盡信書不如無書；思考本書中IDEO與玄武的異同、可借鏡與不可借鏡之處為本文之重點。以筆者的觀點，目前問題有二:
第一點為兩家公司定位上的差別。從IDEO書中所提及的專案可知道，雖然它們有少量自主的產品開發，但主要業務仍然是接受如蘋果等大公司的設計委托，了解對方的須求與問題後再尋找設計的解答。以臺灣而言就如同是浩漢設計(NOVA DESIGN)般的設計顧問，是在有了從客戶端提供的背景與問題後才能有的設計執行方法。然而玄武設計目前的研創傢俱開發，是屬於”自主的研發”，並沒有一清楚的客戶群或議題，或多為我們從過往的客戶經驗中所得到的假設議題。同時，研創家具的設計目標，多是以美學、符號價值等抽象層面為主，較難以精確的聚焦問題。
第二點為創意的切入點: 如前文所說，IDEO的創意切入點，習慣以小入大、以微觀入宏觀。但是玄武設計為空間設計與建築設計的公司，在面對大型專案時小型的創意切入往往不足以成為全案的主軸。比方如THOMAS HEATHERWICK、藤本壯介等人的案子，雖在小尺度上有優秀發揮，但放至大尺度時則不足只支撐全案。以上的部份，皆是我認為目前公司與書中經驗有所衝突之處，期許能在截長補短之餘，也發展出自身特有之模式，創造真切的”玄武經驗”。
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